麦当劳正试图让McPick 2为你做出选择——这家快餐巨头正将决策技术整合进菜单，以减少顾客点餐时的犹豫。麦当劳的目标是让快餐变得更快。

上月，这家汉堡连锁以3亿美元收购了个人化与决策逻辑技术公司Dynamic Yield，双方称这是快餐业首笔此类交易。一周后，麦当劳又向移动应用开发商Plexure投资370万美元。这些投资契合麦当劳的更大战略。

“现实是，技术支出将在未来一段时间内维持高位，”麦当劳执行副总裁兼首席财务官Kevin Ozan在3月的一次会议上表示。技术是竞争武器，麦当劳愿意承担成本。“我们喜欢这类支出，因为那是用于业务增长的支出。”

“我们喜欢这类支出，因为那是用于业务增长的支出。”——Kevin Ozan，麦当劳EVP兼CFO

于是，在翻汉堡和炸麦乐鸡之间，麦当劳进入了科技赛场。达美乐和星巴克也是如此——顾客拿到热披萨或浓缩咖啡的同时，也得到一份科技服务。

麦当劳的投资正在给其他餐饮企业的CIO带来压力。如今，餐饮CIO的职责要求与构成，已较少聚焦于内部基础设施，而更多转向面向消费者的技术、库存与劳动力管理系统、电子商务、社交商务、网络安全以及并购活动。

技术驱动竞争，餐饮业正扩大“拥有技术与缺乏技术者之间的鸿沟”，全球餐饮咨询公司Aaron Allen & Associates创始人兼首席策略师Aaron Allen在接受CIO Dive采访时表示。具备技术能力的企业往往高调宣扬其收益，即“麦当劳所称的通过技术‘构筑护城河’”。

这种技术“护城河”将巨无霸制造商与竞争对手隔开，并通过收购年轻科技公司来加固防线。

新CIO的必备条件

受麦当劳投资影响，餐饮企业正寻找有收购新技术经验或曾参与收购团队、需进行整合或合并的CIO，Allen表示。

麦当劳全球CIODaniel Henry在加入快餐连锁前，曾在美航工作逾十年。据LinkedIn资料，Henry在2012至2017年间担任美航客户技术与企业架构副总裁，恰逢美航2013年与全美航空的历史性合并。

餐饮业正在探索或投资的消费者技术，也需要技术领域之外的专业人士参与。独特的顾客体验源于数据、数字产品与营销专长的无缝融合。

“如果你能识别顾客，即使餐食做得相当糟糕，他们仍会回来，”餐饮与酒店软件供应商Fourth的CTOChristian Berthelsen在采访中表示。

擅长个人化的营销人员正与CIO合作，共同打造数字空间体验。当Chris Andrews于11月成为Pei Wei首位CIO时，他负责数字创新，直接向Pei Wei首席营销与数字官Brandon Solano汇报。

“如果你能识别顾客，即使餐食做得相当糟糕，他们仍会回来。”——Christian Berthelsen，Fourth CTO

Andrews表示，大约五年前，技术与营销的交汇点出现。“品牌现在寻找的是具备数字能力、能与营销部门合作的人才”，以简化全渠道体验。技术与营销领导者之间若缺乏统一规划，可能引发职责冲突。若CMO向供应商发出RFP，CIO会希望参与其中。过去曾围绕“控制预算”产生争斗，技术与营销的界限变得“模糊”。

Panera模式

技术产品开发团队能否激发利益相关者或股东对流程与投资的信任，几乎与技术本身同等重要。缺乏此类人才或可迁移技能，餐饮企业难以证明技术投资的合理性，尤其当公司董事会不具备数字素养时。

Allen表示，餐饮业长期秉持“观望”态度。具备数字素养的企业则持有“这是重要战略杠杆”的态度，从而提升了CIO的价值。

Panera Bread的董事会最初无法看到时任CEORon Shaich大举技术投资的回报。其前沿技术计划导致Shaich于2010年离开公司，2012年才重返CEO职位。大约那时，Panera“有机会逆势而行”，“押注数字、忠诚度、配送”，而其他餐厅则按兵不动，Shaich在2017年接受Mad Money采访时表示。Shaich此后卸任CEO以追求个人兴趣，但仍留任Panera Bread董事会。

部分公司未将技术视为提升整体服务水平的手段，而只是“在忠诚度计划、服务平板等方面跟风”，Allen说。

“如果你还在用上世纪80年代的传呼机，就很难显得酷。”——Aaron Allen，Aaron Allen & Associates创始人

在Shaich领导下，Panera Bread早在2012年就开发了“数字接入与运营流程改进相结合”的Panera 2.0原型，以技术提升顾客体验，据公司2015财年年报。到2015年，已有300家Panera门店“转换”至Panera 2.0，聚焦电商、配送和取货解决方案。公司指出：“尽管这些投资要求我们先承担成本，但我们越来越确信这一决策的明智。”

当时，Panera的目标是通过网页、移动设备和自助点餐机等面向顾客的触点提升销售。截至2015年底，16%的公司销售额来自数字渠道，23%的转换门店销售额来自Panera 2.0。截至2016年12月27日，即这家快餐休闲连锁私有化之前，Panera 2.0已“基本完成推广”，据Panera Bread 2016年年报。

速赢点在哪里？

Allen表示，Panera董事会最初回避新技术，因担心成本过高且部署时已过时。试想全服务餐厅“在桌上放置笨重平板”或旧式传呼系统，“如果你还在用上世纪80年代的传呼机，就很难显得酷。”

自助点餐机、移动应用、全渠道解决方案和配送曾属前瞻概念。Allen指出，配送是相对快速引入技术并获快速收益的方式，如Applebee's和IHOP。但配送也有代价，因为“那不是他们拥有的技术”，“他们基本是在教顾客去那里”使用配送选项。配送初期很好，因无需重资本或大型基础设施投资。

Allen表示，餐厅如今“受制于”Uber Eats和GrubHub等配送原生平台，这些平台改变了配送领域。餐厅正处于重新投资内部系统、将顾客拉回自身服务的转折点。但创新与颠覆并非无风险。

尽管Panera Bread是最早提供自助点餐机的餐厅之一，其他快餐休闲餐厅仍在试错。“尽可能方便地从顾客那里收钱，”Andrews说，“但你无法总是选择顾客与你互动的方式。”

更聪明地构建，而非更费力

自建技术存在风险。有些企业更倾向冒险，如达美乐，其IT招聘网站称“希望信息技术部门大胆思考”，“忘掉隔间和孤岛”。自建技术“几乎是不可能完成的任务”，Berthelsen说，“我认为极少企业有雄厚资金和深刻理解来做好它。”

通常，有经验的CIO会借助供应商而非自建解决方案。否则，“你必须达到麦当劳的规模，即便他们也面临困难，”Berthelsen说。增长中的企业如麦当劳投资于专有技术，带来短期销售和顾客满意度提升，但并不保证未来可持续性或可靠性。

Pei Wei曾更换完全定制的在线订购应用，因为“有两种思想流派”，Andrews说：购买现成产品或围绕公司特定需求自建。Andrews认为Pei Wei的定制应用“非常不稳定、成本高昂”，因此他发出RFP，并选择了在线订餐行业领导者Olo。

但许多餐厅建立在行业特定系统与供应商之上，即使并非最佳选择。供应商“设法将餐厅锁定在硬件和软件中”，Allen说。这种锁定使餐厅难以按消费者技术的速度进行变革、扩展和现代化，导致集成困难，Andrews说。然而，过去三至五年，更多POS供应商正向更多解决方案提供商开放生态系统。

传统POS系统的演进是更大数字叙事的一部分。若餐厅没有清晰的数字化转型计划，就“从根本上缺失了什么”，Berthelsen说。