现代企业已将重心转向面向用户的技术开发与部署，无论用户是内部员工还是外部消费者。相比之下，基础设施往往处于食物链底层，演进缓慢，被定位为企业运转的“苦力”。

瑞信（Credit Suisse）首席技术官兼首席运营官丹尼尔·施穆茨（Daniel Schmutz）表示，业务的不同部门和应用开发领域都依赖基础设施，其范围涵盖从网络到数据库，以及日益重要的云。施穆茨负责这家金融服务公司全球所有基础设施的组织。

但瑞信意识到，当前的基础设施运营模式在未来难以持续。为了保持相关性，瑞信的基础设施需要更加以服务为导向，并与客户需求对齐。施穆茨在接受CIO Dive采访时表示，实际上，基础设施服务需要开始像一门独立的业务来运作。

去年秋天，瑞信引入了技术业务管理（TBM），这是一种能够更深入理解技术支出与投资的分类体系。从CIO的视角看，这种支出方法能帮助IT组织识别潜在的重复成本，并为技术项目勾勒业务案例。这一点在企业向云端迁移时尤为重要——理解成本关联有助于减少不必要的冗余支出。

TBM最早在金融服务行业落地，因为该行业已习惯于利用数据来管理和计算产品盈利能力。信息服务集团（Information Services Group）总监布莱恩·穆勒（Bryan Mueller）在接受CIO Dive采访时指出，尽管金融服务公司当时并未称之为TBM，但它们已具备基本标准，并利用数据理解产品盈利性。

联邦政府也在推动采用TBM，以更好地理解庞大遗留技术组合的成本。美国总务管理局（General Services Administration，GSA）首席信息官大卫·希夫（David Shive）周三在华盛顿举行的TBM会议上表示，机构外部的利益相关者——无论是白宫还是国会的官员——都要求技术成本的透明度和清晰解释。该框架允许基于决策的结果，而非基于“轶事和感觉”来做出长期技术投资决策。

这一方法论在CIO和其他IT业务决策者中日益流行，因为它倡导技术部门应像企业一样运作的理念，随之而来的是以交付为导向的技术观。

瑞信TBM实践

作为单纯的技术支撑，瑞信的基础设施部门并未与组织内不同业务的产出和结果对齐。例如，基础设施是全球性部署，而应用开发领域则存在于每条业务线中。由于产品管理所有权有限，基础设施部门意识到需要更好地满足客户需求，并对端到端的服务负责。在这种模式下，基础设施需求将直接与产品挂钩。

施穆茨表示，瑞信的基础设施部门深度参与银行运营，但其10亿美元预算中仅15%用于改变银行，其余85%用于维持银行运转。这使得基础设施部门难以前瞻性地规划技术业务案例，从而无法为银行增值，而不仅仅是充当“基础设施提供者”。施穆茨说：“换句话说，我们说我们需要转型我们的组织，使其成为更具价值驱动、极度以客户为导向的公司。”

这是一项庞大的工程，瑞信的基础设施部门开始分阶段应用TBM。第一步是真正理解内部客户和业务的需求。施穆茨表示，公司随后得出结论，基础设施的未来运营模式更倾向于成为“服务经纪人”，而非纯粹制造或创建既定硬件和软件的角色。

希夫认为，要使TBM发挥作用，它必须是财务与技术部门之间的联合实施，是CFO与CIO职责的结合。否则，任何提高成本透明度的举措都可能因缺乏跨部门对长期投资的理解而受阻。例如，GSA仍使用一台25年历史的大型机运行部分基础设施。由于TBM，希夫理解了单位成本，并知道如果进行现代化改造，每用户成本会上升，但用户呈现不会改变，因此迁移是浪费的。

“并非一帆风顺，也非易事”

各行业的业务领导者都在寻找能简化大规模转型的解决方案或方法论。无论是基于财务的TBM方法，还是企业架构中清晰界定的业务结构和运营，领导者都会采用最适合其业务需求的策略。但成功并非必然。

穆勒说：“并非一帆风顺，也非易事。每个人在开始时都明白会遇到数据问题。你的模型和输出只取决于你的数据质量。”数据不完美会阻止组织采用支出方法论。但穆勒认为，一旦公司开始发现数据问题，它们就会解决这些问题。理解基础设施成本将是大多数组织采用该分类法的起点；将IT其余部分迁移到TBM将逐步实现。

希夫建议，实施TBM时“不要等待，现在就开始”。一旦业务价值显现，组织就可以开始迭代并增加增量变化。

然而，利益相关者会因TBM带来的概念和财务转型而投入。施穆茨表示，C级高管对TBM反应积极，因为“他们意识到我们能帮助降低银行成本”。瑞信正处于一项为期三年的成本削减计划中，同时试图增加收入。C级高管喜欢TBM的成本削减元素，因为技术部门往往是巨大的成本产生者。

在TBM采用的早期阶段，施穆茨计划在Q3或Q4带着实施该方法论所需的基础重返C级高管会议。从那里，组织可以逐步扩展TBM。

施穆茨说：“我们首先要做的是把所有东西整合在一起。这是基础工作。我的一些朋友低估了这项努力。但如果基础不牢固，那么你拥有的所有数据都是垃圾。”