2014 年，第三方物流服务商 C.H. Robinson 遭遇发展瓶颈：如何消除技术开发管线中的阻塞点？

据该公司架构与应用开发总监 Vanessa Adams 介绍，当时每个由 8 至 10 人组成的工程团队围绕某个模块或产品进行功能开发，例如订单管理能力。但各团队常常因依赖其他产品组的进度而停滞不前。

Adams 向 CIO Dive 透露，在某一时期，完成大多数开发交付物和里程碑需要 12 至 15 个团队协同。为了减少开发依赖，C.H. Robinson 开始探索允许人员跨产品领域工作，而非在优先级排序队列中等待，寄希望于项目时间表能够同步。

自然形成的官僚流程拖慢了应用开发，团队遵循的流程类似瀑布式，而非更现代的敏捷方法。因此，C.H. Robinson 转向“内源”（innersourcing），将开源开发实践引入企业内部，重塑工程方法，从而加速开发。

无论是内部还是外部客户，都对企业提出更高要求，推动技术团队快速开发、更快迭代。敏捷、DevOps 等新型管理与哲学已在企业中扎根，常常引发技术栈的革新。

“有一部分代码被视为‘秘密配方’，他们希望将其物理上保留在总部附近，用于自己拥有的基础设施。”

—— Matthew McCullough，GitHub 现场服务副总裁

开源技术让企业产品与软件开发更加顺畅，越来越多的公司接受其应用。2017 年，GitHub 报告称，财富 100 强中有 45% 使用 GitHub Enterprise 构建软件，C.H. Robinson 也采用了该产品。

但开源并不意味着必须运行在云端。GitHub 现场服务副总裁 Matthew McCullough 告诉 CIO Dive，绝大多数客户采用混合方式，兼顾本地部署与云解决方案。开源工作可能在 GitHub.com 上进行，但组织依赖 GitHub Enterprise 处理更专有的代码。

“有一部分代码被视为‘秘密配方’，他们希望将其物理上保留在总部附近，用于自己拥有的基础设施，”McCullough 说。

接受非专有化

C.H. Robinson 是运输环节的“中间人”，与客户和承运商紧密相连。“我们喜欢称自己为‘卡车运输的 Uber 化’，”Adams 说，“我们将客户与承运商匹配起来。”

这家拥有 113 年历史的全球物流公司拥有超过 15,000 名员工，其中约 800 人从事 IT 工作，2017 年总收入达 149 亿美元。公司依赖技术匹配客户与承运商，一旦技术中断，网络将无法成功匹配，供应链可能陷入停滞。

在工程驱动下，C.H. Robinson 转向 GitHub 支持内源开发，并在开发团队间共享代码。企业中的开源技术让团队能够像搭积木一样复用其他团队的代码，而非重复编写。

这一转变让 C.H. Robinson 行动更快，但文化冲击也随之而来。

CIO 在从专有系统转向开源系统方面非常激进，但“说实话，我对此有点紧张。”

—— Vanessa Adams，C.H. Robinson 架构与应用开发总监

转向开源技术或开发模式可能是一个痛苦的过程。过去，财务部门只需签署一份为期三到四年的服务协议，取决于公司的更新周期。McCullough 指出，开源并非简单的供应商协议或采购。

采用开源后，法务部门必须批准对开源项目的贡献，采购部门需要理解可能没有发票可寄，管理者必须明白在工作时间回馈开源框架是流程的一部分。McCullough 表示，这是一个长期转变，可能需要数月甚至数年才能完成。

但 C.H. Robinson 是这一转变的“肥沃土壤”，他说。工程实践已经以 5 至 15 人的小团队运作，赋予他们一定的自主权，每个团队可根据自身需求调整开源框架。

这是一次“重大的组织变革”，Adams 说。CIO 在从专有系统转向开源系统方面非常激进，但“说实话，我对此有点紧张。”

公司调整人员聚焦两个领域：产品与满足业务部门需求。团队将内源实践应用于所有产品，这推动 C.H. Robinson 采用新工具、新技术和新流程。

现在，当我们谈论“单一全球运输平台”时，“我们不会在 10 个不同地方创建相同的功能，”Adams 说。

经历“痛苦”的过程

C.H. Robinson 在面临开发瓶颈并努力采用敏捷实践的同时，也是 SD Learning Consortium 的成员，该联盟包括爱立信和巴克莱等公司。

作为合作的一部分，C.H. Robinson 访问了其他大型工程组织，这让他们认识到内源是切实可行的，尽管爱立信的规模和体量远超他们，Adams 说。

通过稍微调整内部团队结构，C.H. Robinson 得以对内源理念持开放态度。给予开发团队更多自主权，让他们尽可能自主决策，无需层层上报。

“我不否认，这有点痛苦，”Adams 说，“但我们绝不会回头改变它。”

许多千禧一代“正在寻找一种不同的企业工作方式。他们不想要自上而下的强制，”McCullough 说。将外部编码经验带入企业，“他们仍然明白有利润可赚、有目标要达成，但实现方式可以不同。”

但让软件工程师采用开源开发实践并非问题所在；挑战在于让那些深度集成专有系统的企业转向开源模式。

工程团队也需要一些引导，以超越现有的开发实践。

对 C.H. Robinson 而言，最大的变化是速度。通过改变工程结构并采用内源，公司在 DevOps 管线中的部署数量大幅增加。自 2016 年以来，C.H. Robinson 每周部署数量增长了 162%。

但归根结底，发布数量并不重要。重要的是增量交付的价值，而非过去那种大型季度发布，Adams 说。“我们想要的行为已经出现：我们希望尽快交付增量价值，你会在数字中看到这一点。”

然而，迭代发布也带来了副作用，IT 部门几乎运转过快。现在，部门可以每周引入小的产品变更，这迫使使用者适应近乎持续调整的状态。“我们确实听到了‘慢下来’的声音，这是新现象，”Adams 说。“业务方面也在经历心态转变，思考如何应对我们投入生产环境的变更量。”