编者按：本文摘自CIO Dive档案，原发布于2019年11月。

在激烈竞争推动下，科技企业正竞相寻找改进领域并付诸行动。若放任不管，这种竞争压力可能演变为生存威胁。

以软件制造商Nintex为例，该公司于2018年7月收购流程管理公司Promapp，旨在增强客户对其自动化工具的使用体验。Promapp并非直接竞争对手，而是对Nintex使命的互补，引入了简洁的可视化流程映射层。当两家公司审视系统重叠时，重复的客户关系管理（CRM）系统成为明显的低效点。

“我们在数据迁移执行中遇到诸多挑战，”Nintex信息技术副总裁Justin Donato在接受CIO Dive采访时表示，“我们连续三次因技术问题失败。”

Donato指出，数据迁移给员工带来了额外压力。团队不仅需反复进行数据迁移流程及相应工作，还需应对流程反复失败，同时依赖供应商完成本应快速的过程。这一切发生在并购活动带来的系列变革之中。

为提高并购成功率，决策者应：

  • 确保清晰理解收购的商业理由，并以此指导决策。
  • 全面评估交易的技术挑战与机遇，同时确保员工了解可能的变化。
  • 以业务成果为导向，确定人员或技术的冗余。

若缺乏正确策略，企业可能将资源投入无法实现既定目标的并购项目，导致发展停滞并丧失竞争优势。

整合成本

当两家公司联合时，计划利用彼此的员工、市场实力和资源，包括技术和IT基础设施。但在做出任何技术决策（如淘汰旧系统或开展联合现代化）之前，高管需牢记收购的业务意义，并据此设定优先级。

“IT不会促成交易，但可能破坏交易，”Gartner高级研究总监James Anderson在接受CIO Dive采访时表示，“领导者会将IT成本纳入收购决策考量。合并后业务恢复正常运营所需时间也是关键因素。”

准确估算迁移耗时困难重重。即使交易敲定前掌握所有信息，仍存在太多未知变量。

“我认为70%至80%的整合必须在两年内完成。否则，会留下更多‘疤痕组织’及伴随的痛苦。”

——Glenn O'Donnell，Forrester副总裁兼研究总监

然而，Forrester副总裁兼研究总监Glenn O'Donnell在给CIO Dive的邮件中表示，即使规模最大的公司，核心系统整合通常可在一年内完成。五年内未整合的部分，可能永远不会整合。

“总会存在一些隔离碎片，”O'Donnell说，“可视为合并的疤痕组织。我认为70%至80%的整合需在两年内完成，否则疤痕组织更多，痛苦也随之增加。”

整合总成本差异巨大。安永（EY）对2010年至2016年间70宗并购的审查显示，整合成本小至400万美元，大至38亿美元。该公司在报告中指出，并购整合成本的主要驱动因素包括遣散费及员工相关成本、工厂/办公室/房地产关闭以及IT系统变更。

据EY称，无论交易规模大小，并购整合成本通常占交易价值的1%至7%。在估值较高（超过100亿美元）的交易中，整合成本占交易总额的比例往往较低。

并购基础工作

对于寻求并购成功的IT领导者而言，识别企业在运营中的业务实践、结构、利益相关者和挑战至关重要。基础工作应在任何交易签署前开始，且几乎总在组织架构顶层进行。转型方案因财务控制方不同而异。

“最大的困难在于每宗并购本质上都不同，”Anderson说，“决策者必须了解他们收购的是什么——是公司、产品还是服务？”

成功的并购案例往往将重大决策（如更换系统或团队）视为“零日决策”。

——Sharon Rodriguez，Unqork首席客户官

并购并非没有风险。《哈佛商业评论》估计，70%至90%的收购会失败。明确业务目标有助于协调技术决策，并加速公司整合进程。收购初期可能因交易前信息获取困难而出现额外障碍。

Unqork首席客户官、前金融行业并购顾问Sharon Rodriguez在接受CIO Dive采访时表示，成功的并购往往将重大决策（如更换系统或团队）视为“零日决策”。尽早设定优先级的并购更可能成功。

Rodriguez称，若没有合适人员参与评估运营流程或技术，公司将无法正确识别长期价值潜力。“那时我曾收到一些收购案，我问‘你在开玩笑吗？’”

从IT角度看，ERP供应商VAI的CIO Kevin Beasley在接受CIO Dive采访时表示，并购早期需审查双方现有运营。通常，中层管理者直到合同敲定后才知晓交易。

“收购方希望验证所购资产与账面一致，”Beasley说，“被收购方也在对收购方进行尽职调查。”

Anderson认为，收购方应尽可能识别交易中属于技术债务的部分。

“在并购过程中，没人会说‘我希望花更长时间’。”

——James Anderson，Gartner高级研究总监

遗留平台改造的成本往往在交易完成后才显现，可能导致成本超支或流程延误。“在并购过程中，没人会说‘我希望花更长时间’，”Anderson说。

员工承诺

克服企业重组中固有且复杂的技术变革，关键在于向员工传达变革的原因和方式。提前投入资源制定成功路线图，可缓解转型焦虑。

对Donato而言，在Promapp收购及CRM变更期间，持续沟通和透明度帮助公司第四次迁移尝试取得成功。

Beasley表示，许多并购需多年才能完成。一些公司在宣布后需三四年时间整合销售点（POS）系统或网络安全实践。这是因为评估不同许可和软件功能的长过程才刚刚开始。通常，这些信息保密，仅最高层IT领导知晓。

“并购的‘进行中’阶段意味着大量发现，”Beasley说。此阶段需回答关键问题，如维持数据中心和存储系统运行的成本。

“公司会以第三种视角审视IT预算，看这些技术如何支持服务，”Anderson说。管理者应询问合并后公司提供协作等服务需多少成本。或许转向单一供应商或建立内部统一即时通讯和视频会议能力更合理。

“那时你会看到精华浮现，而冗余部分可通过规模经济替代，”Anderson说。